新聞類別
港聞
詳情#
【香港政府新聞網】
今日我實在非常榮幸應邀來到中文大學逸夫書院出席以「領導」為題的講座，與大家分享我的看法和體會。
在邀請我出席「領袖系列」的講座時，蔡子強先生提醒我過去出席的講者，我相信這個提醒令到我不能拒絕這次邀請，他說曾經出席過的包括有行政長官、政務司司長、財政司司長、律政司司長，以及當時以行政會議召集人身分出席的現任行政長官梁振英先生。
我翻查了他們當時演講的主題和內容，他們談到與領導相關的重要元素，包括務實、包容、承擔、確立願景、凝聚共識，都是我所認同的；特別是黃仁龍司長當日談及的「領導與服侍」，大家都知道黃司長是一位虔誠的基督徒，我亦是一位天主教徒，其實這個「領導與服侍」可以說是我目前心境的最佳寫照。特區政府政務司司長是個極為艱巨、吃力，甚至是吃力不討好和富挑戰性的位置，如果不是本着「非以役人，乃役於人」的精神，我是萬萬不敢擔當這個重任。
領導者特點 能創立新事
我今天選擇以「改變與創新」為主題，是因為我認為領導者與別不同之處，正正是那份能創立新事及發掘機會的能量。四年前，奧巴馬以提出「改變」（Change）的競選口號而贏得選民支持，成為美國總統；現任行政長官在今年初的特首選舉中亦提出「穩中求變」爭取更大的支持。由此可見「改變」正正是公眾普遍對領袖的一個期盼。相反，如果事事只是因循守舊，那作為團隊、機構或政府之首的領導功用便顯得沒有意思。
被不少年青人－－相信在座都有不少同學－－奉為「教主」的喬布斯先生，他的人生哲學中，就有着這兩條：第一，「人活着就是為了改變世界」（We're here to put a dent in the universe. Otherwise why else even be here?），以及第二，「領袖和跟風者的區別就在於創新」（Innovation distinguishes between a leader and a follower）。他這兩句名言同樣凸顯大家對領袖能破舊立新、勇於改變現狀的要求。
剛才大家聽到對我的介紹，其實我只是做過一份工，就是在政府，所以我感受到在公營部門尋求改變和創新往往比私營機構困難。因為公營機構沒有那種好像私營機構要不斷追求盈利，要不斷地在激烈市場競爭中求生存這一份的壓力，亦欠缺以獎賞為動力的環境。據我觀察，不少政府的改革都是由財政紀律或財政緊縮所推動。我自己親自處理過的，就是在香港回歸前的公營部門改革（Public Sector Reform）和回歸後因着亞洲金融風暴出現了極大的財政壓力而進行的資源增值計劃（Enhanced Productivity Programme），兩者都是由當時的庫務部門牽頭推動的，而我正正就是在那七年期間，由1993年到2000年在庫務局擔任公共財政管理的工作。
當然，粹純以財政為考慮的創新和改變是有所不足，亦不能配合公營部門時常掛在嘴邊「以人為本」的施政理念。怎樣把人性化的角度納入公營部門改變創新的過程，正正是對領導者的考驗。
改變和創新 政策新動力
近十多年來，我在不同的工作崗位都不斷嘗試藉着改變和創新，為當時的政策措施注入新動力、新元素，除了回應社會的訴求之外，亦希望透過改變凝聚更大的共識。這些實踐讓我深深感受到對領導改變的人的要求，但幸運地也為因着這些改變創新而能更善加處理社會問題給予我一定的安慰，為我未來的工作提供源源不絕的動力。所以今日有這麼好的機會，我想藉此和大家分享我在「改變和創新」過程中的經驗，作為我對逸夫書院這一系列「領袖講座」的一個小小支持。
我在2000年獲派出任社會福利署署長，剛才我已經說過，在之前的七年我長期在庫務局工作，當時亦遇着財政赤字非常嚴峻的大環境，所以當時的傳媒或是社福界的朋友認為我在那時那刻被派去社署推動社福界的改變，一定是為了我剛才所說的財政壓力，減少一些福利所需的開支，但在這裏我向大家說，實情是剛剛相反。
我當時曾經寫過一些文章，說我當時的首要理念，是政府有特殊的社會責任，為老弱傷殘和不能自助的人士提供一個穩妥的安全網，而良好的福利制度是一個文明社會和負責任政府的應有之義。我在2000年至2003年這三年多的時間出任社署署長期間，本港承受着亞洲金融風暴和其後沙士疫症的打擊，失業率高企、工資下調、低收入家庭面對生活的重擔和壓力，種種問題是整個社會不能漠視的。我深信以仁愛為基礎的社會政策與我們一直推崇的自由經濟理念是並無衝突的，在發展經濟和維持「小政府」狀態的同時，我們必須重視提升所有成員的福祉。所以當年社福界的改革，朝着的方向是為社福界注入企業精神，讓有限的資源能夠用得其所，達致助人的最佳效益。
但「改變」是會帶來不安，領導改變的人要處理的不單是改變的具體細節，也包括改變帶來的疑惑、焦慮和政治後果。因此，無論是當年的社福改革，或是其後的發展和保育爭拗，以至舊區重建，我注入了的新思維中，都無可避免地要處理極富爭議性的工作和面對越來越政治化的環境。要在改革的路上繼續前行，除了理念和信心的支持之外，也確實需要技巧和承擔。這些理念、信心、技巧和承擔又都正正是過往幾位出席「領袖系列」主講嘉賓提及的領導者必備的條件。我嘗試把我的經驗稍為有系統地歸納成以下10點和大家分享。
改革須有理 目標要清晰
在推行改變時，我們率先要回答的問題便是「為何要改？為誰而變？」，當年在接手處理福利界相當具爭議的「整筆撥款」改革時，我觀察到福利系統經歷90年代的急促膨脹，已出現了管理及策劃能力趕不上實際需要的情況，在社福系統內的仝工時常都是疲於奔命去應付僵化資助制度下的程序和管制，而在這個福利系統外的人，特別是一些受助人則感到異常混亂。看準了這個求變的心理狀態，為仝工勾劃出改變後的境況，所以令到當時的改革可以說是踏出了一大步。
在2007年中出任發展局局長，負責舊區重建工作。經歷了灣仔「喜帖街」的紛爭，我明白沿用從前「由上而下」的市區重建策略來做重建決定，換句話說，舊區居民都不知道在甚麼時候你揀選了我這一條街，或是我這幢樓宇做重建的目標，又或是只以單一由市建局擔任主導、收購、重建一手包辦的角色，這種重建模式已不合時宜。所以我們在2008年初啟動全面、開放式的「市區重建策略」檢討，表明改變是要讓舊區重建工作配合「以人為先」、「地區為本」的理念。有了清晰明確的目標，大眾便可聚焦討論改變的細節，以及探索創新的重建模式，包括現在已落實推行的「樓換樓」、「需求主導」，以至市建局擔當一個「促進者」的角色，而不是我剛才所說「由上而下」包攬式的重建功能。
定下里程碑 免討論延誤
凡是富爭議的課題，不能期望得到全面共識才行事。我們應為改革定下明確和大家清楚的里程碑，避免諮詢和討論無了期地拖延。即使以近日富爭議性的「長者生活津貼」，目的是明確的，是盡快協助有需要的長者，為他們提供即時的生活補貼；所以為了避免延誤大約40萬長者能夠即時受惠，特區政府是需要堅定不移地按着這個時間來推行有關的工作。
諮詢要認真 有理要妥協
真正的諮詢工作是以開放、實事求是和互諒互讓的態度進行的。如果諮詢只是「我講你聽」，諮詢的誠意便大打折扣。有效的諮詢是一門藝術，很難說清楚在甚麼情況下在諮詢期間聽到的意見我們仍然要堅持，在甚麼情況下應該作出妥協。
我記得當年在處理社福界青年服務時，社會福利署本來的構思是把當時分裂割離的青年服務包括學校社工、外展社工、青少年中心等全部納入一個名為綜合青少年服務內。但有一群資深的外展社工告訴我，外展社工是最難幹的社工工作，外展社工接觸的是最邊緣和處於危機的年青人，倘若我們把服務綜合化，恐怕日後社工會捨難取易，忽略了這群年青人的需要。我覺得這些社工明顯地是以服務使用者為出發點，很清楚他們是以關心這些邊緣年青人而作為他們表達意見的基礎，所以我是很樂意改變初衷，今日的外展社工仍然是一支獨立、專業的隊伍，協助這些邊緣青少年。
同樣「改變初衷」的做法，出現在保育灣仔的藍屋建築群。我們從來沒有打算拆卸這批在灣仔石水渠街的歷史建築，但本來構想，亦是慣常一般政府的思維，就是我們先安置現居住在藍屋建築群的居民，離開了這些舊樓，然後再把一些空置了的文物建築交給另一個機構作為活化。但一些保育人士和居民是齊心一致的，他們邀約我見面，表明值得保育的不單是那些戰前，有些是戰後的歷史建築物，也是那裏的人和物、鄰里和社區。於是最終我們選擇了以嶄新的「留屋又留人」方式保育藍屋，也為本港的保育工作注入創新精神。
改革重細節 言行要一致
有人認為作為領袖者只需做大方向的事情，重視宏觀，而無需顧及細節，細節可以留給其他同事或下屬來執行，但我個人並不太認同這一點。
事實上，無論是被形容為是一位傳奇領袖的美國前國務卿鮑威爾，或是臨危不亂處理911特大危機的紐約市長朱利安尼，我們從有關他們領導力的著作中，都能體會到以他們那麼精明卓越的領導者，他們對細節的重視和掌握，都是很重要的，以防止在執行上出錯。
當年在安老院舍服務引入競爭，從而希望改善香港安老服務質素的工作中，我和同事在設計和審議這些院舍的招標文件和合約條款方面做了大量細緻的工作，以確保招標在公開、公平和具透明度的環境下進行。例如為了確保照顧長者的質素得到保證，我們罕有地在招標文件和合約中對照顧人員的薪金作出規定，大家不要忘記，當時並沒有任何法定的最低工資，但我們就要求服務提供者如果取得院舍的合約，他們聘請的每一位照顧人員是有薪金的最低要求，是不能低於這個薪金，因為我們相信如果照顧員得不到合理的報酬，他們又如何能夠在一個安穩的工作環境下妥善、有愛心地照顧老人家？這些都是改變或是改革須重視的細節。
多爭取認同 凝聚支持力
我剛才說過，任何改革都是有爭議性的，一定會觸動既得利益者的神經，引來或多或少的抗拒，但如果改革的目的是為了公眾利益，推動改革的人便要積極爭取第三者爭取支持。
2003年初在討論綜援應否按通縮調整的半年中，我就好像一位推銷員，時常拿着我的Powerpoint，當時還未有iPad，然後去到場地放映投映片，亦出席了無數福利界內外的簡介會和座談會；在推動「市區重建策略」檢討時，我亦曾連續幾個周六出席電台節目，與聽眾探討舊區重建各方面的問題。在最近重設扶貧委員會的籌備工作中，我和幾位成員出席多場座談會，亦作出多次探訪，務求凝聚最大的支持，建立互信，然後才開展這項對香港社會發展極為重要的工作。
跨界別合作 尋雙贏方案
要真正「以人為本」提供全人的服務，我們必須要在政府內部做好跨部門協作，並向外尋求合作夥伴，補充我們在資源和知識領域上的不足。
昔日作為發展局局長，我時常都會集合轄下部門和機構的首長，通常都是在周末進行，就一些共同面對關心的問題集思廣益，尋找可取長補短的解決方法。例如面對香港舊樓缺乏適時維修，儘管屋宇署作為執法部門，可以不斷地修訂法例，要求強制驗樓、強制驗窗等規範性的預防措施，但無能力的業主實在無法符合法例的要求，於是透過集思廣益，我們聯同市建局和香港房屋協會推出「樓宇更新大行動」，為香港超過3,000幢舊樓提供一站式的技術和財政支援，大大改善舊樓失修問題，並提升本港的市容。此外，發展局當年亦在內部成立一個頗有創意的小組，名為「發展機遇辦事處」（Development Opportunities Office），雖然只有數位同事，但在過去三年服務了超過幾十個發展項目，提供一站式、跨部門的諮詢服務。
多增透明度 願分享權力
近年政府很重視公眾參與（public engagement），亦希望藉此凝聚共識，利便施政。要做到真正公眾參與，政府須採取開放和包容的態度，把更多不同意見和聲音納入共謀獻策的過程中。
在2004年一系列維港官司後政府成立了一個「共建維港委員會」，到目前為止，這個委員會當時是一個很少數以持份者機構自己提名成員出任委員的政府委員會；而為我們挑選機構活化政府歷史建築的委員會亦主要由非官方人士組成，直接參與對本來屬行政機關權力範圍內的遴選工作，大大提高這些工作的透明度、認受性，減少不必要的猜疑和紛爭，這些都是政府願意分享權力的例子。
重傳媒關係 建溝通網絡
在擔任社署署長期間，我便深深體會到需要有一個良好的網絡，對於推動工作是非常重要的。在建立網絡時，我時常提醒自己，不可以像「即食麵」般，只在有急事時，或是要取票時才去做聯絡的工夫；反過來說，平日打交道，亦不能「功用」掛帥，或許成效會更大，所以無論在甚麼工作崗位「廣結善緣」是我的座右銘。
同樣地，我重視與傳媒保持良好的關係，亦希望為他們提供採訪報道上的方便，這個做法對解釋政府的政策亦有很大的幫助。過去幾年在發展局，我們引入了一些專為傳媒就局方提交給立法會的文件做簡介會的安排，藉着由官員提供一些圖文並茂的資料，和透過負責該議題官員的解說，協助傳媒有關報道的進行。
須知人善用 建團隊精神
我負責的公務員團隊，由社署期間的5,000多人，到發展局及其轄下部門的接近兩萬人，到今日作為政務司司長整個16萬名公務員隊伍。不少公共服務範疇都是人手密集的工作，員工是我們最大的資產。我的宗旨是以最高的透明度和同事保持密切交往，亦透過定期的會面和到前線單位的探訪，了解同事的工作狀況和疑慮。
今年7月我便應警務處處長邀請，聯同保安局局長出席與前線警務人員的分享會。大家都知道在6月底、7月有一系列的示威行動，前線警員承受了很大的壓力，對於同事在處理遊行示威過程中體會的壓力，以及為維護人權、自由等香港核心價值而作出的配合，我是深受感動。
適時作決策 責任要承擔
無論擔任署長、常任秘書長、局長或司長，日常要決定的事項實在不少。在決策過程中，雖然力求審慎，考慮正反意見，但有時難免未如人意。我明白對領袖的基本要求是不要諉過於人，切忌推卸責任，反之要秉持「責無旁貸」的態度（the buck stops here）。同事在處理事務上受到外界批評，我亦須挺身而出，如果沒有做錯我們必須要據理力爭，若然偶有疏忽，則應亡羊補牢，尋求改善的方案。
各位嘉賓、各位老師、各位同學，透過堅守理念，建立信心和掌握技巧，領導者在推動改變和創新方面就會有一定的基礎。但我認為領導者更需要的是承擔（commitment）、熱誠（passion）和同理心（empathy）。今年7月，我獲委任為政務司司長，承擔我在公務生涯中最重要的責任。過去四個月，我以一如既往的熱誠服務市民，我又用上述歸納出的經驗和問責班子及整個公務員團隊一起努力；在未來日子，我會在適當的地方引入「改變與創新」，善用日新月異的技術，集結各方的力量，顧及社會瞬息萬變的情況，回應市民的訴求，以期制訂更切合市民需要的政策。在即將展開的扶貧委員會工作，我會以最大的同理心，深入了解本港的貧窮問題，提供可行的改善方案。
各位在座同學，無論你日後離校後選擇加入公營機構，我在這裏預先歡迎大家，希望大家加入公營機構，或是選擇進入私營企業，我都希望大家在人生過程中找尋一些適合的機會注入「改變與創新」的動力，並以「承擔」、「熱誠」和「同理心」作為行事為人的借鑑。
（以上是政務司司長林鄭月娥11月2日在香港中文大學逸夫書院嘉賓講座的致辭全文。標題為本網站所加。）
今日我實在非常榮幸應邀來到中文大學逸夫書院出席以「領導」為題的講座，與大家分享我的看法和體會。
在邀請我出席「領袖系列」的講座時，蔡子強先生提醒我過去出席的講者，我相信這個提醒令到我不能拒絕這次邀請，他說曾經出席過的包括有行政長官、政務司司長、財政司司長、律政司司長，以及當時以行政會議召集人身分出席的現任行政長官梁振英先生。
我翻查了他們當時演講的主題和內容，他們談到與領導相關的重要元素，包括務實、包容、承擔、確立願景、凝聚共識，都是我所認同的；特別是黃仁龍司長當日談及的「領導與服侍」，大家都知道黃司長是一位虔誠的基督徒，我亦是一位天主教徒，其實這個「領導與服侍」可以說是我目前心境的最佳寫照。特區政府政務司司長是個極為艱巨、吃力，甚至是吃力不討好和富挑戰性的位置，如果不是本着「非以役人，乃役於人」的精神，我是萬萬不敢擔當這個重任。
領導者特點 能創立新事
我今天選擇以「改變與創新」為主題，是因為我認為領導者與別不同之處，正正是那份能創立新事及發掘機會的能量。四年前，奧巴馬以提出「改變」（Change）的競選口號而贏得選民支持，成為美國總統；現任行政長官在今年初的特首選舉中亦提出「穩中求變」爭取更大的支持。由此可見「改變」正正是公眾普遍對領袖的一個期盼。相反，如果事事只是因循守舊，那作為團隊、機構或政府之首的領導功用便顯得沒有意思。
被不少年青人－－相信在座都有不少同學－－奉為「教主」的喬布斯先生，他的人生哲學中，就有着這兩條：第一，「人活着就是為了改變世界」（We're here to put a dent in the universe. Otherwise why else even be here?），以及第二，「領袖和跟風者的區別就在於創新」（Innovation distinguishes between a leader and a follower）。他這兩句名言同樣凸顯大家對領袖能破舊立新、勇於改變現狀的要求。
剛才大家聽到對我的介紹，其實我只是做過一份工，就是在政府，所以我感受到在公營部門尋求改變和創新往往比私營機構困難。因為公營機構沒有那種好像私營機構要不斷追求盈利，要不斷地在激烈市場競爭中求生存這一份的壓力，亦欠缺以獎賞為動力的環境。據我觀察，不少政府的改革都是由財政紀律或財政緊縮所推動。我自己親自處理過的，就是在香港回歸前的公營部門改革（Public Sector Reform）和回歸後因着亞洲金融風暴出現了極大的財政壓力而進行的資源增值計劃（Enhanced Productivity Programme），兩者都是由當時的庫務部門牽頭推動的，而我正正就是在那七年期間，由1993年到2000年在庫務局擔任公共財政管理的工作。
當然，粹純以財政為考慮的創新和改變是有所不足，亦不能配合公營部門時常掛在嘴邊「以人為本」的施政理念。怎樣把人性化的角度納入公營部門改變創新的過程，正正是對領導者的考驗。
改變和創新 政策新動力
近十多年來，我在不同的工作崗位都不斷嘗試藉着改變和創新，為當時的政策措施注入新動力、新元素，除了回應社會的訴求之外，亦希望透過改變凝聚更大的共識。這些實踐讓我深深感受到對領導改變的人的要求，但幸運地也為因着這些改變創新而能更善加處理社會問題給予我一定的安慰，為我未來的工作提供源源不絕的動力。所以今日有這麼好的機會，我想藉此和大家分享我在「改變和創新」過程中的經驗，作為我對逸夫書院這一系列「領袖講座」的一個小小支持。
我在2000年獲派出任社會福利署署長，剛才我已經說過，在之前的七年我長期在庫務局工作，當時亦遇着財政赤字非常嚴峻的大環境，所以當時的傳媒或是社福界的朋友認為我在那時那刻被派去社署推動社福界的改變，一定是為了我剛才所說的財政壓力，減少一些福利所需的開支，但在這裏我向大家說，實情是剛剛相反。
我當時曾經寫過一些文章，說我當時的首要理念，是政府有特殊的社會責任，為老弱傷殘和不能自助的人士提供一個穩妥的安全網，而良好的福利制度是一個文明社會和負責任政府的應有之義。我在2000年至2003年這三年多的時間出任社署署長期間，本港承受着亞洲金融風暴和其後沙士疫症的打擊，失業率高企、工資下調、低收入家庭面對生活的重擔和壓力，種種問題是整個社會不能漠視的。我深信以仁愛為基礎的社會政策與我們一直推崇的自由經濟理念是並無衝突的，在發展經濟和維持「小政府」狀態的同時，我們必須重視提升所有成員的福祉。所以當年社福界的改革，朝着的方向是為社福界注入企業精神，讓有限的資源能夠用得其所，達致助人的最佳效益。
但「改變」是會帶來不安，領導改變的人要處理的不單是改變的具體細節，也包括改變帶來的疑惑、焦慮和政治後果。因此，無論是當年的社福改革，或是其後的發展和保育爭拗，以至舊區重建，我注入了的新思維中，都無可避免地要處理極富爭議性的工作和面對越來越政治化的環境。要在改革的路上繼續前行，除了理念和信心的支持之外，也確實需要技巧和承擔。這些理念、信心、技巧和承擔又都正正是過往幾位出席「領袖系列」主講嘉賓提及的領導者必備的條件。我嘗試把我的經驗稍為有系統地歸納成以下10點和大家分享。
改革須有理 目標要清晰
在推行改變時，我們率先要回答的問題便是「為何要改？為誰而變？」，當年在接手處理福利界相當具爭議的「整筆撥款」改革時，我觀察到福利系統經歷90年代的急促膨脹，已出現了管理及策劃能力趕不上實際需要的情況，在社福系統內的仝工時常都是疲於奔命去應付僵化資助制度下的程序和管制，而在這個福利系統外的人，特別是一些受助人則感到異常混亂。看準了這個求變的心理狀態，為仝工勾劃出改變後的境況，所以令到當時的改革可以說是踏出了一大步。
在2007年中出任發展局局長，負責舊區重建工作。經歷了灣仔「喜帖街」的紛爭，我明白沿用從前「由上而下」的市區重建策略來做重建決定，換句話說，舊區居民都不知道在甚麼時候你揀選了我這一條街，或是我這幢樓宇做重建的目標，又或是只以單一由市建局擔任主導、收購、重建一手包辦的角色，這種重建模式已不合時宜。所以我們在2008年初啟動全面、開放式的「市區重建策略」檢討，表明改變是要讓舊區重建工作配合「以人為先」、「地區為本」的理念。有了清晰明確的目標，大眾便可聚焦討論改變的細節，以及探索創新的重建模式，包括現在已落實推行的「樓換樓」、「需求主導」，以至市建局擔當一個「促進者」的角色，而不是我剛才所說「由上而下」包攬式的重建功能。
定下里程碑 免討論延誤
凡是富爭議的課題，不能期望得到全面共識才行事。我們應為改革定下明確和大家清楚的里程碑，避免諮詢和討論無了期地拖延。即使以近日富爭議性的「長者生活津貼」，目的是明確的，是盡快協助有需要的長者，為他們提供即時的生活補貼；所以為了避免延誤大約40萬長者能夠即時受惠，特區政府是需要堅定不移地按着這個時間來推行有關的工作。
諮詢要認真 有理要妥協
真正的諮詢工作是以開放、實事求是和互諒互讓的態度進行的。如果諮詢只是「我講你聽」，諮詢的誠意便大打折扣。有效的諮詢是一門藝術，很難說清楚在甚麼情況下在諮詢期間聽到的意見我們仍然要堅持，在甚麼情況下應該作出妥協。
我記得當年在處理社福界青年服務時，社會福利署本來的構思是把當時分裂割離的青年服務包括學校社工、外展社工、青少年中心等全部納入一個名為綜合青少年服務內。但有一群資深的外展社工告訴我，外展社工是最難幹的社工工作，外展社工接觸的是最邊緣和處於危機的年青人，倘若我們把服務綜合化，恐怕日後社工會捨難取易，忽略了這群年青人的需要。我覺得這些社工明顯地是以服務使用者為出發點，很清楚他們是以關心這些邊緣年青人而作為他們表達意見的基礎，所以我是很樂意改變初衷，今日的外展社工仍然是一支獨立、專業的隊伍，協助這些邊緣青少年。
同樣「改變初衷」的做法，出現在保育灣仔的藍屋建築群。我們從來沒有打算拆卸這批在灣仔石水渠街的歷史建築，但本來構想，亦是慣常一般政府的思維，就是我們先安置現居住在藍屋建築群的居民，離開了這些舊樓，然後再把一些空置了的文物建築交給另一個機構作為活化。但一些保育人士和居民是齊心一致的，他們邀約我見面，表明值得保育的不單是那些戰前，有些是戰後的歷史建築物，也是那裏的人和物、鄰里和社區。於是最終我們選擇了以嶄新的「留屋又留人」方式保育藍屋，也為本港的保育工作注入創新精神。
改革重細節 言行要一致
有人認為作為領袖者只需做大方向的事情，重視宏觀，而無需顧及細節，細節可以留給其他同事或下屬來執行，但我個人並不太認同這一點。
事實上，無論是被形容為是一位傳奇領袖的美國前國務卿鮑威爾，或是臨危不亂處理911特大危機的紐約市長朱利安尼，我們從有關他們領導力的著作中，都能體會到以他們那麼精明卓越的領導者，他們對細節的重視和掌握，都是很重要的，以防止在執行上出錯。
當年在安老院舍服務引入競爭，從而希望改善香港安老服務質素的工作中，我和同事在設計和審議這些院舍的招標文件和合約條款方面做了大量細緻的工作，以確保招標在公開、公平和具透明度的環境下進行。例如為了確保照顧長者的質素得到保證，我們罕有地在招標文件和合約中對照顧人員的薪金作出規定，大家不要忘記，當時並沒有任何法定的最低工資，但我們就要求服務提供者如果取得院舍的合約，他們聘請的每一位照顧人員是有薪金的最低要求，是不能低於這個薪金，因為我們相信如果照顧員得不到合理的報酬，他們又如何能夠在一個安穩的工作環境下妥善、有愛心地照顧老人家？這些都是改變或是改革須重視的細節。
多爭取認同 凝聚支持力
我剛才說過，任何改革都是有爭議性的，一定會觸動既得利益者的神經，引來或多或少的抗拒，但如果改革的目的是為了公眾利益，推動改革的人便要積極爭取第三者爭取支持。
2003年初在討論綜援應否按通縮調整的半年中，我就好像一位推銷員，時常拿着我的Powerpoint，當時還未有iPad，然後去到場地放映投映片，亦出席了無數福利界內外的簡介會和座談會；在推動「市區重建策略」檢討時，我亦曾連續幾個周六出席電台節目，與聽眾探討舊區重建各方面的問題。在最近重設扶貧委員會的籌備工作中，我和幾位成員出席多場座談會，亦作出多次探訪，務求凝聚最大的支持，建立互信，然後才開展這項對香港社會發展極為重要的工作。
跨界別合作 尋雙贏方案
要真正「以人為本」提供全人的服務，我們必須要在政府內部做好跨部門協作，並向外尋求合作夥伴，補充我們在資源和知識領域上的不足。
昔日作為發展局局長，我時常都會集合轄下部門和機構的首長，通常都是在周末進行，就一些共同面對關心的問題集思廣益，尋找可取長補短的解決方法。例如面對香港舊樓缺乏適時維修，儘管屋宇署作為執法部門，可以不斷地修訂法例，要求強制驗樓、強制驗窗等規範性的預防措施，但無能力的業主實在無法符合法例的要求，於是透過集思廣益，我們聯同市建局和香港房屋協會推出「樓宇更新大行動」，為香港超過3,000幢舊樓提供一站式的技術和財政支援，大大改善舊樓失修問題，並提升本港的市容。此外，發展局當年亦在內部成立一個頗有創意的小組，名為「發展機遇辦事處」（Development Opportunities Office），雖然只有數位同事，但在過去三年服務了超過幾十個發展項目，提供一站式、跨部門的諮詢服務。
多增透明度 願分享權力
近年政府很重視公眾參與（public engagement），亦希望藉此凝聚共識，利便施政。要做到真正公眾參與，政府須採取開放和包容的態度，把更多不同意見和聲音納入共謀獻策的過程中。
在2004年一系列維港官司後政府成立了一個「共建維港委員會」，到目前為止，這個委員會當時是一個很少數以持份者機構自己提名成員出任委員的政府委員會；而為我們挑選機構活化政府歷史建築的委員會亦主要由非官方人士組成，直接參與對本來屬行政機關權力範圍內的遴選工作，大大提高這些工作的透明度、認受性，減少不必要的猜疑和紛爭，這些都是政府願意分享權力的例子。
重傳媒關係 建溝通網絡
在擔任社署署長期間，我便深深體會到需要有一個良好的網絡，對於推動工作是非常重要的。在建立網絡時，我時常提醒自己，不可以像「即食麵」般，只在有急事時，或是要取票時才去做聯絡的工夫；反過來說，平日打交道，亦不能「功用」掛帥，或許成效會更大，所以無論在甚麼工作崗位「廣結善緣」是我的座右銘。
同樣地，我重視與傳媒保持良好的關係，亦希望為他們提供採訪報道上的方便，這個做法對解釋政府的政策亦有很大的幫助。過去幾年在發展局，我們引入了一些專為傳媒就局方提交給立法會的文件做簡介會的安排，藉着由官員提供一些圖文並茂的資料，和透過負責該議題官員的解說，協助傳媒有關報道的進行。
須知人善用 建團隊精神
我負責的公務員團隊，由社署期間的5,000多人，到發展局及其轄下部門的接近兩萬人，到今日作為政務司司長整個16萬名公務員隊伍。不少公共服務範疇都是人手密集的工作，員工是我們最大的資產。我的宗旨是以最高的透明度和同事保持密切交往，亦透過定期的會面和到前線單位的探訪，了解同事的工作狀況和疑慮。
今年7月我便應警務處處長邀請，聯同保安局局長出席與前線警務人員的分享會。大家都知道在6月底、7月有一系列的示威行動，前線警員承受了很大的壓力，對於同事在處理遊行示威過程中體會的壓力，以及為維護人權、自由等香港核心價值而作出的配合，我是深受感動。
適時作決策 責任要承擔
無論擔任署長、常任秘書長、局長或司長，日常要決定的事項實在不少。在決策過程中，雖然力求審慎，考慮正反意見，但有時難免未如人意。我明白對領袖的基本要求是不要諉過於人，切忌推卸責任，反之要秉持「責無旁貸」的態度（the buck stops here）。同事在處理事務上受到外界批評，我亦須挺身而出，如果沒有做錯我們必須要據理力爭，若然偶有疏忽，則應亡羊補牢，尋求改善的方案。
各位嘉賓、各位老師、各位同學，透過堅守理念，建立信心和掌握技巧，領導者在推動改變和創新方面就會有一定的基礎。但我認為領導者更需要的是承擔（commitment）、熱誠（passion）和同理心（empathy）。今年7月，我獲委任為政務司司長，承擔我在公務生涯中最重要的責任。過去四個月，我以一如既往的熱誠服務市民，我又用上述歸納出的經驗和問責班子及整個公務員團隊一起努力；在未來日子，我會在適當的地方引入「改變與創新」，善用日新月異的技術，集結各方的力量，顧及社會瞬息萬變的情況，回應市民的訴求，以期制訂更切合市民需要的政策。在即將展開的扶貧委員會工作，我會以最大的同理心，深入了解本港的貧窮問題，提供可行的改善方案。
各位在座同學，無論你日後離校後選擇加入公營機構，我在這裏預先歡迎大家，希望大家加入公營機構，或是選擇進入私營企業，我都希望大家在人生過程中找尋一些適合的機會注入「改變與創新」的動力，並以「承擔」、「熱誠」和「同理心」作為行事為人的借鑑。
（以上是政務司司長林鄭月娥11月2日在香港中文大學逸夫書院嘉賓講座的致辭全文。標題為本網站所加。）
回應 (0)
