【明報專訊】盈利多少，是衡量一家商業機構能否成功的重要指標之一。但是，企業短期的盈利高低，與長遠可否持續發展，當中不無矛盾。
曾經叱咤一時的寶麗來和柯達，都因為轉型太慢，在近幾年先後申請破產保護。有學者指出，企業應以此為鑑，撥出部分資源作長遠規劃，以平衡長遠和短期的利益。
柯達成功120年 驟然殞落
「柯達公司曾經有120年都十分成功，但就是因為由傳統相機轉型至數碼相機時太慢，這就是不作改變的代價和風險。」瑞士國際管理發展學院（IMD）教授Thomas W. Malnight說。「當你成功時，能夠負擔那些成本，就應該投資未來。」Malnight批判的是，部分企業過於短視的態度，高層只討論非常短線的議程，只着眼於短時間內能否賺錢，完全不去考慮中長期的願景，又或者將這些責任全部留給後人。
Malnight覺得，在商業世界，沒有什麼東西是永恒不變的，消費者、競爭對手、市場、競爭環境，以及員工都有可能改變，甚至社會的期望、企業和社會的關係等，全部都有可能出現變化。
需有心理準備 面對跨行業競爭
舉例說，音樂工業的業者以往只覺得，競爭來自行內，但這幾年間，其中一個主要競爭對手卻是Apple的iTunes服務，而不是其他大型唱片公司，這就是一個跨行業競爭的好例子。
同樣道理，Malnight認為，今天的電訊企業未來的競爭者，亦未必只限於建立或經營電訊網絡的公司，而是很可能包括Google等一眾大型互聯網公司。又好像傳媒機構，現在就應該思考，5年後人們將會從什麼地方或途徑取得新聞資訊？那些途徑到底是合作伙伴、促進者（Facilitator），還是競爭者？
宜撥資源作長遠規劃
Malnight表示，企業不應單單為眼前和短期的成功而自滿，反而應該兼備長線和短線的策略，以平衡長遠和短期的利益，否則就可能會錯失長遠的機會。他建議，企業可以撥出10%至20%的資源，進行長遠規劃，去改變公司。企業亦可以因應自身條件去決定，即使只撥出10%的資源，也好過完全不做。另外，他也特別指出，這10%至20%的資源，並不一定是指盈利或員工，時間也可以。
「腦力激盪」訓練員工思維
例如，一家公司可以一年定一星期，或者每季定2、3日，來舉行「腦力激盪」（Brainstorming）大會，讓參加會議的管理層和員工暢所欲言地談論和預測未來，其間大家可以盡情地提出一些挑戰或顛覆現有制度和行業常規的問題。這樣做的目的，並不是要即時就提出一些「絕世好橋」，而是要讓參加會議的人明白大會是為公司規劃未來，以及漸漸改變其思維方式。
Malnight強調，要改變公司內這麼多人的思維方式，不是一朝一夕的事，可能一年內也做不到。有時，這比起公司開拓一個新市場，或者併購一個同行，還要困難和花時間，但當員工對此產生興趣，就會充滿熱誠。「有些員工也希望，自己有份塑造公司的未來，只是高級管理層是否讓他們參與，又是另一個問題。」
另一招則是向其他行業借鏡和學習，多參觀其他行業的公司，和它們的管理層和員工交談，看看從中有否啟發，有哪些東西對自己的公司也適用，可以引入。舉例說，傳統媒體公司便可以參觀一下電訊企業和Google等互聯網企業。
走訪156名CEO 出書講準備未來
Malnight表示，他聯同另外兩位學者Tracey S. Keys和Kees van der Graaf，一共用了3年時間來訪問全球156家公司的行政總裁，以了解他們如何為企業準備未來，避免短視主義，最近寫成了《The 3Rs of Preparing Your Organization for The Future》一書，其中包括另文幾家間公司的案例，包括印度Mahindra & Mahindra Limited、南非農業公司Tongaat Hulett及瑞士雀巢公司（Nestle）。
明報記者 薛偉傑
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