【明報專訊】酩悅軒尼詩帝亞吉歐洋酒（上海）有限公司前業務總監（集團客戶）伍齊元是土生土長的香港人，1988年開始負責發展中國市場，1999年舉家移民到上海。他說，相比10年前，香港人北上工作的待遇不再一枝獨秀，人數也減少。人力市場開始本地化，主管的位置已給內地人取代，因為他們已從香港人身上學習了很多。香港人還可以擔任要職，但工作地點可能不再是北京、上海、廣州，而是內陸城市如成都、西安等。
不過，他仍認為香港學生只要願意從低做起，所得回報將大於留在香港。
伍齊元：1988年我任職於Melitta Hong Kong Limited，母公司在德國，賣咖啡的。後來我離開了Melitta，加入跨國集團Unilever（聯合利華）。Unilever主打FMCG（Fast Moving Consumer Goods，「快速消費品」，即銷售速度快、價錢比較大眾化的貨品），例如家居日用品。
香港重效率管理 內地重人際關係
相對來說，語言只是小障礙，意識形態卻是較大的難題。以管理方式來說，香港人素來重視成果（result），行事一定先有目的，然後選定方法，按部就班實行，並定時記錄進度，事後還會檢討需要改善之處。香港人視這個程序為必然，但內地卻不然。
內地人最重視的，是過程裏的人際關係。我們認為「事」比「人」重要，他們卻認為「人」比「事」重要。為了保持人與人之間的和諧關係，即使事情沒有圓滿完成，也不能催促。例如相比香港，我會較難得到及時的進度匯報。假使我想知道貨物是否囤積太多，可能要一個半月後，才知道現時的庫存，即使有資料，亦不一定準確。因為他們不重視貨物，重視的是不要得罪倉管。（笑）
訓練下屬遵守準則
他們過分重視人際關係，事情便辦不好，我也不能提出改善方法。我只能待事情結束，證明成果欠佳，才能提出需要改善，進步的速度很慢。所以，我常感到不耐煩，甚至在管理層會議裏表達強烈不滿。
現在我卻改觀了。他們只是沒有一套可以遵守的準則和條例，才會只懂重視人和。我們要先建立準則和條例，也就是一套完整的管理架構，並訓練他們遵守，那樣問題便迎刃而解。我決定先教導下屬，再讓他們去訓練自己的下屬。
我也更了解「人和」的重要性。人和其實代表信任，信任彼此會互相幫助；這次我幫你，下次你便會幫我。而我教導他們遵守章則，對他們來說也算幫忙，也能建立他們對我的信任，藉此鞏固團隊精神。重「事」與重「人」並不衝突，反而可以互補，這是我的學習。
適當送禮招待 絕不賄賂
內地的第二個特色，是不太重視誠信（integrity）。所謂誠信，第一是為人正直，第二是不應收取不當利益。
1988年，我初到中國工作，發現與人做生意要送大禮，甚至請對方舉家往外地旅遊。不做這些，投標就往往失敗。因此，即使我們對這種風氣不甚理解，還是要適應，不過我們總堅守一個原則：絕不賄賂。我們只會在會面時負責對方的餐飲費、邀請對方免費參觀我們的工廠等等，都是光明正大的。
有時，我們也會與分銷商合作。我們給分銷商送多些試用品，試用品在內地也有價，可以賣，因此分銷商能從中得到收入，再去買禮物送給客戶。既然送禮是內地的禮儀，便交由內地人辦理。現在情况有點惡化。分銷商與客戶之間的利益關係愈來愈錯綜複雜。
從低做起 回報大於香港
相比10年前，香港人北上工作的待遇不再一枝獨秀，人數也減少。市場開始本地化，主管的位置已給內地人取代，因為他們已從香港人身上學習了很多。香港人還可以擔任要職，但工作地點可能不再是北京、上海、廣州，而是內陸城市如成都、西安等，我聽說有人甚至去了雲南。香港人是開拓內地市場的先鋒，在內地仍然扮演「開荒牛」，但舞台已移至二三線城市。我有朋友在內地開工廠，選址也是二三線城市，如浙江常州。
展望未來，「海歸派」一批批回國，香港人面對的競爭會愈來愈大。他們擁有專業管理知識，世界觀廣、學歷高。我的優勢只是經驗較豐富，同時擁有中西管理經驗。但我仍認為香港學生只要願意從低做起，所得回報將大於留在香港。因為中國是一個大國，而香港畢竟只是一個城市。香港同學只要在內地工作幾年，便能熟悉中國的商業環境了。
