【明報專訊】終審法院終極判決，下令在海外註冊的鏞記酒家母公司清盤，雖然終院給予清盤令暫緩28天生效，並表明期望雙方或由專家協助商討，以清盤以外的方式回應甘穗成一方的訴求（即是二弟甘琨禮一方收購甘穗成一方的45%股份），但是知名的鏞記酒家能否繼續經營下去，已經出現不確定因素。鏞記酒家的糾紛怎樣解決是甘家的事，相信不少人都期望這家酒家辦下去，繼續譜寫傳奇；不過，正如其他一些老字號曾經發生過的爭產官司，不少人對鏞記酒家在創辦人逝去後未能擺脫爭產窠臼而唏噓不已。
鏞記盛載香港印記 期望營運持續進步
鏞記創辦人甘穗煇自幼家貧，12歲已經踏足社會謀生，做過賣菜、製雪粒、報館撿字粒、酒樓雜工、燒臘學徒等工作，經過苦心鑽研燒臘醃料，創出獨門燒臘秘方；先以大牌檔形式營運，1942年在上環創辦鏞記酒家，到香港淪陷光復後，遷入石板街，當時他的燒鵝已經名堂響亮，獲街坊冠以「燒鵝煇」綽號。60年代開始，甘穗煇3名兒子先後到店舖工作，各有分工，家族生意於焉成形；1968年鏞記遷至威靈頓街，其後逐步購入5個相連地舖地段，並於1978年建成現址鏞記大廈。鏞記在飲食界屢獲殊榮，招牌除了在本地響噹噹，2009年起連續3年獲米芝蓮一星評級，遠至1968年，鏞記更曾獲美國《財富雜誌》選為世界15大食府之一。
上述情况，說明雖然鏞記是甘穗煇老先生率領一家人努力的成果，但是它折射出多重意義。首先，甘老先生與其他本港第一代企業家一樣，都是與命運搏鬥，顯示不屈不撓的意志，經過辛勤努力而成功；其次，甘老先生的經歷與本港的發展歷程契合，由上世紀40年代的篳路藍縷、到60、70年代的經濟騰飛，然後90年代之後的興旺發達，其中在80年代中英談判香港問題，香港政治、經濟和社會都動盪不安，當時留下來的企業家，現在都得到豐厚回報，甘老先生帶領的鏞記也是這類企業的其中一個。第三，鏞記這些年除了燒鵝招牌菜，主事人鑽研開創了大量菜式，對本港飲食界的貢獻早獲表揚和肯定；另外，它的知名度跨區、跨地域，儼然成為香港其中一張名片，可以說，香港哺育了鏞記，鏞記也給香港添上姿彩。
職是之故，當5年前傳來甘氏兄弟因為鏞記資產處理，要打官司，不少人都擔心兄弟不和，勢必對鏞記各方面質素帶來不利影響，鏞記會否如其他家族生意一樣，在爭產、家族糾紛之後衰敗，成為許多人的懸念。當然，現在的鏞記是甘家73年努力的成果，他們之間的是是非非，外人無從判別，至於他們最終怎樣處理鏞記，外人無置喙之地，只能期望他們認知「鏞記」這兩個字，某一程度已經溢出甘家範圍，而是成為這個社會一些精神上和物質上的印記，不少人希望它能夠繼續營運和進步下去。
甘穗煇生前當然不會想到鏞記演變至現在的情况，他肯定以「兄弟同心，其利斷金」的思維分配鏞記股權，但是正如其他一些老字號華人家族企業一樣，因為傳統家族文化與現代企業管治未能取得平衡及趨於科學化，最終都出現家族成員反目的一幕接一幕。
家族管治非一無可取 惟「強人」不在即爭鬥
家族企業不一定都負面，因為現在本港有不少家族企業，營運十分成功，這是因為它們暫時在擁有者和管理權的處置較恰當，做到企業決策自由暢順、家族團結、有效解決紛爭和利益衝突等。不過，值得注意的是，目前這類成功家族企業，第一代創辦人仍然健在，其他家族成員馬首是瞻，不敢造次，只是已有例子證明「強人」健康剛出現問題，家族成員之間已經群起爭奪。這是因為傳統家族企業一般任人唯親、家長式人治管理、創辦人事事躬親及戀棧權力、董事會缺乏獨立性、家族利益與公司利益不分等，當「強人」一去，無人再壓得住陣腳，企業公司自然就成為角力爭鬥平台，而香港是法治社會，最終多會走上訴訟一途。
家族企業管治絕非一無可取，不過家業大了，對人性弱點構成極大誘惑，較成熟和先進的公司管理是把擁有者與管理權清晰劃分，企業以信託形式營運，擁有者不參與管治，由專業經理人員負責管理營運，擁有者則分享成果與利益。這是一個做法。傳統家族企業管治成功，一定有其可取之處，如何汲取較合理平衡的科學化管理經驗，補正家族企業管治之弊，是需要處理的問題。只要做到不使家族成員反目，則富可三代又何難哉。這是鏞記事件再折射出來家族企業引入現代科學管理的重要性。
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