【明報專訊】談內地的品牌和銷售策略。建設品牌要先鎖定目標顧客，但這不如教科書所說，先去了解顧客年齡、入息那麼簡單。例如，在內地要了解顧客的入息水平並不容易，因為內地不少家庭都有潛規則帶來的「潛收入」、「灰色收入」。
此路不通，我們在市場定位時，可以改為先留意兩個變數。一是城市—— 每個城市的市場各有特色。二是產品用途——為什麼顧客會買？買了後會在什麼場合使用？
理解兩個變數後，便可（一）決定市場地位；（二）選擇銷售點；（三）以合適渠道作推廣。當中每一步都很重要。若選擇得宜，錄得理想的銷售額，我就很滿足了。
先說第一個變數：城市。2006年，我剛加入Diageo，為銷售策略而煩惱，便與上司、下屬一起探討。他們啟發了我，讓我明白城市的文化差異會影響行規，以及要明白不同分銷商的背景。例如，為什麼有些分銷商會位於某個城市？因為他們紮根該地多年？還是因為它前身是國營企業，那是國家的佈局？
制定城市市場報告 決定銷售佈局
分銷商以外，我們也要了解銷售點。每當到達一個新城市，我們不知道當地有多少分銷商，也不知道有多少個地方適合設立銷售點。因此，我們需要制定city plan（城市市場報告），增進對市場的認識。我們會訓練銷售團隊，自行收集數據。我們還可以與分銷商合作，取得數據，然後衡量哪個城市比較重要，決定是否派員駐守—— 不一定每個城市都要有公司員工駐守，只有分銷商也可以。
我最初撰寫city plan，是在Unilever負責sales development（銷售拓展）的時候。我們發現中國的市場其實只集中在個別地區，因此不應把中國視作單一市場。這個概念在2003年屬非常創新。當時，大部分公司都認為中國是單一市場，由於面積大，所以需要投入極多資源與銷售人員，建立強大的分銷商網絡，令經營成本非常高。
關注「市場集群」中的差異
1999至2003年，我有一項棘手的任務，就是把分銷商由900個減至400個，又要撤走部分城市的銷售人員，因為公司的銷售量不足以支持太多人手。所以，我與顧問公司分析數據，發現中國的市場聚集在某幾個城市，例如長三角、珠三角便是突出的clusters（市場集群）。於是，我們把全中國分割為30多個市場集群。部分較偏遠的集群如青海，暫時不是FMCG公司應該進軍的地方。
2006年左右，我發覺連「市場集群」也太籠統，參考價值不高。例如珠三角，其實有不少正在冒起的城市，包括中山、東莞等，都愈來愈富裕，我們不能把珠三角視為單一市場，不然可能在資源投放上出現偏差。因此，現在我們會為每個城市撰寫city plan，從而決定投放的資源。
市場變化極快 自行定期調查
在香港我們不用這樣建立專責團隊去搜集和分析市場數據，因為香港的資訊已經非常透明、準確。而且香港市場已經成熟，要預測市場前景並不困難。國內市場則仍在初生階段，可以在短時間內湧現大批富有的個體戶，然後一眾娛樂場所、餐廳、酒樓等便相繼冒起，這是難以預視，所以需要定期蒐集數據。
我們決定自行蒐集，因為即使今年聘請了專業顧問公司進行研究，明年極可能又要再做一次。所以，我曾任職的公司多會自己進行調查，偶爾才假手於人。
舉一個例說明城市這個變數與銷售策略的關係。如果公司生產比較性感和高價的睡衣，最佳的銷售點說不定是深圳，除了因為職業女性比較多，也因為娛樂場所從業員和情婦比較多。她們的購買力較強。
