【明報專訊】馬蔚華：收購公司時應在這幾方面作戰略考量：第一、收購對業務有沒有互補；第二、有沒有把握成功整合；第三、有沒有新的增長點。戰略正確最重要，價格是第二位的。
補充在港業務網絡
說到戰略：第一、招行在內地有巨大的市場，永隆銀行在香港則有30多家分行，併購永隆正好補充了招行欠缺的業務網路，為我們提供打通香港和珠三角的機會。第二，從歷史上看，過往併購只有不足30%是成功的，70%多是失敗的，失敗的原因就是整合不成功，而整合的關鍵在於文化。然而中港文化本來相近，因而我們很有把握。第三，永隆銀行有75年歷史，自身有很多長處，如品牌、經驗等，但也有弱點，例如由於是家族銀行，所以在公司管治方面存在一些問題，經營比較保守因而幾乎沒有新客戶，在大陸沒有網絡。而這三點剛好是招行的亮點，雙方互補會有非常大的合作空間，這也是將來的增長點。
雙方互補合作 成新增長點
現在看，經過一年半時間的努力，併購取得初步成功。永隆銀行2009年底到2010年第一季度的業績遠遠超出我們預期，存款、貸款、資產增長都在香港同業名列前茅。我覺得香港和內地之間仍有巨大的合作空間，特別是內地和香港是兩個不同的市場，有兩套不同的遊戲規則，兩者之間有很多業務可以開發，這就是機會。
關於收購，如果戰略上值得，價格可以放在第二位。錢可以再賺回來，但如果失去機會，錢就永遠賺不回來。美國有一家小銀行叫聯合銀行，其董事長曾游說我去收購它。它是給華人服務的、做房地產的小銀行。我心想，如果我要去美國，我肯定是去華爾街，而不是唐人街，而且他們只出售10%股權，而我方起碼要求購買51%的股權。他們不願，於是告吹，09年他們也倒閉了。這就是不同的判斷、不同的選擇。
保留永隆品牌 尊重75年文化
關鍵：你好，馬行長。你剛才談到整合一個企業的過程，永隆有70多年的歷史，而招行只有20多年歷史，招行作為一家年輕的銀行，怎樣反過來去影響永隆銀行呢？你怎樣令永隆有效地融入到招行的文化裏？另外，有些銀行收購了其他銀行後就會改名字，例如建行收購了香港的美銀後，就把美銀的分行都改名建設銀行（亞洲）。可是招行收購了永隆後，還是用永隆的名字，你們的想法是怎樣的？
馬蔚華：我先回答第二個問題，我覺得收購一家銀行意味着收購一個品牌和一個銀行牌照，如果把兩個合為一個不就虧了嗎？（眾笑）况且這個牌照還有其特殊意義，永隆是在香港的監管環境下，完全按照國際化和市場化規則而運行的銀行。同樣的申請程序，永隆獲批可能比內地銀行快，這就是優勢。而且永隆銀行75年歷史所建立的是一種文化、一個品牌，我們保留永隆的名字，也包含了對文化的尊重。
兩行合併 有其特殊性
永隆和招行有很多共通點。雖然招行位於深圳，但我們一開始就是按照香港的國際化模式去經營，所以和永隆有很多共同點，但也有不少差異，那就要相互補充、相互影響。永隆銀行的員工都非常敬業，我們不能因為併購而裁員，我們也把永隆銀行原有良好的機制作為學習榜樣，而永隆的不足和缺陷，就讓他們來向我們學習。我親自給永隆銀行的員工講過好幾次課，我也非常尊重他們。我們的文化基礎是一樣的，思維方式也沒有重大差異，只要建立在彼此尊重的基礎上，整合難度要比整合一家外資銀行小得多。所以英國的《金融時報》這樣描述：招行收購永隆是一個不可複製的案例，它有它的特殊性。
