【明報專訊】身兼全國政協委員的摩根大通證券（亞太）董事總經理方方2001年加入 JP Morgan。當時摩根大通剛剛在中國起步，拓展投資銀行業務，方方是當時5人團隊的成員之一。方方說，經過10年努力，雖然目前摩根大通在中國市場能從事的業務範圍仍非常有限，但已成為亞太區貢獻第一，可見這個市場潛力之大。
摩根大通在內地跑出，靠的是產品創新優勢，方方指出，摩通創新的服務和產品，是目前內地銀行暫時所無法提供的，能夠吸引企業客戶選用摩通的業務平台。方方又說，在內地打拼，可用一個「DEAL」字來概括，即「Discipline、Engagement、Accountability、Leverage」。——編者
方方：內地經濟增長相當迅速，我深有體會。我1994年到香港，當時的業務處境可以比作9吋的黑白電視，頻道只有一個，就是爭取國企到香港上市。相比之下，我們可以把今天的現狀比喻成52吋plasma電視，有30至40個頻道：跟我們打交道的企業客戶愈來愈多，業務種類也愈來愈廣泛，涉及的產品也多元化了；那是因為內地企業的規模壯大了，對資本市場的認識加深了，以及國際投資者對內地企業接受程度愈來愈大了。
充分了解國情 目光要長遠
過去幾年我總結了以香港為基地做中國生意的兩條經驗。
第一條是要充分認識中國國情，雖然我曾在內地念大學，有一定優勢，但其實也是一個不斷學習的過程，如果我只是因循守舊，繼續只做一個9吋的黑白電視，可能早就被淘汰了。要跟隨中國國情變化，創造出不同產品、不同服務。
第二，在中國做生意要有長遠眼光，很多人說在中國做生意很難，酒店、飛機、火車都不行，語言上還有問題，監管機關、政府部門都有很多麻煩事情。
2002年，我在美國參加百人會（Committee of 100），在會上受邀介紹一下中國的情况，講完後台下有人提問「哪一家美國公司在中國賺到錢了」，他所了解的都沒賺到多少錢。我回應，很多美國公司在中國賺了大錢或預期會賺大錢，否則不會長期繼續投資；再者，將來的回報可能還會更大。
我2001年進入JP Morgan，至今剛好10年。摩根大通10年前也剛剛起步拓展中國的投資銀行業務，我是當時5人團隊的成員之一。其時摩根大通處境困難，前有俄國貨幣危機和科網股泡沫破滅，後有安然事件和世通事件的衝擊。另外，摩根大通也是當時所有美資銀行中，中國業務最小的一家。但這點恰恰吸引了我，可以讓我開疆拓土，開闢一片新的天地。如果我當時加入一個成熟團隊，當然也可以發揮作用，工作也會相對簡單、容易一些，因為已經有前人創造出的品牌和氣勢。
投行業靠口碑相傳
最重要是先要建立良好的聲譽，因我們這個行業主要是靠口碑相傳，透過服務質量和團隊成員個人專業能力和品格來贏得聲譽。剛開始的時候，客戶都不大認識我們，對手來的比較早，但最後還是願意讓我們試一試。然後，團隊把事情做得非常好，最後客戶不僅讓我們參與項目，而且還把我們列為項目最高層的管理者或全球協調人。
人才與團隊非常重要
做金融服務主要的競爭在於人才，所以團隊非常重要。在團隊建設的過程中，我也走過彎路，當初請人也曾操之過急，判斷上出過問題。但總的來說，過去5年，最令我滿意的不是做了多少業務，而是我們的團隊在市場上獲得很好的客戶評價。所有人見到我都說摩根大通團隊在中國的名聲不錯，這是很重要的團隊品牌。
要建立團隊文化，首先企業的文化很重要，另外團隊領導本身的性格、做事風格也很重要，你的品格會影響到團隊。有同事跟我說，你晚上12點、1點還在給我們發電郵，然後早上7點又回來了，給我們的壓力很大。團隊成員都很努力，合作氣氛也非常好，很合拍，同時又存在良性競爭，沒有良性競爭和績效考核也是不行的。
我用一個「DEAL」字來概括：
˙Discipline﹕能自律、講原則
˙Engagement﹕設法深入接觸客戶
˙Accountability﹕被分配到的工作出現了問題，自己便要負責，當中有很多計量標準，要定下一年的營業額目標並不困難，但要把它細化到每周、每月和每季的績效考核當中並不容易。我們的工作不像裝配線，每天生產多少零件都可以計算，我們可能一年才做一兩件事情，有時可能一個月做兩件，頻率不一樣，規模不一樣，產品也不一樣，所以要分拆成非常具體的行動方案，比如每個星期要見多少客戶，怎麼選擇這些客戶，如何考察客戶的業務情况等，這些都由我們中國團隊自行定下指標
˙Leverage﹕摩通有很多產品，要學會充分利用各種各樣的產品和服務，來給客戶增值，這叫做交叉銷售；我把客戶介紹給其他部門的同事，雖然對我的營業額業績可能沒有直接好處，但起碼保證了競爭對手無法和客戶洽談這個產品，對整體客戶關係很有幫助
（二之一）
