愛「併」才會贏

【明報專訊】因為全球化的關係，很多行業的競爭都日益激烈，市場出現兩極化現象，一就是做大做強，不然就要走冷門的路線。

香港廠家一般比較保守，較少藉併購活動或者收購品牌來擴展。而以往一些上市的工業股進行併購時卻又非常冒進和不自量力，結果常常弄得清盤收場。今次我們就找來兩個相對穩健的個案，和大家分享。

個案1

利華併購西裝廠 完善產品線

利華製衣集團主席兼行政總裁司徒志仁讀大學時主修財經金融學科，畢業後曾經在JP Morgan等投資銀行工作近4年，參與處理過一些大公司之間的收購合併交易。

10年前，他臨危受命，被父母召回香港接班，從他爸爸手上接過行政總裁一職。他用18個月時間，來將公司穩定下來之後，即開始構思要藉收購合併來提高公司的競爭力。因為他覺得，紡織製衣業的代工廠商，面對的處境正有點像電子專業代工製造服務（EMS）行業。一就是做到極大規模；不然就只有做小公司，專做一些很冷門、沒有什麼人爭的產品；中間路線者是愈來愈難經營。

換股購同業 壯大規模

他舉例說，EMS行業的併購潮就很厲害，台資的鴻海和新加坡的偉創力（Flextronics），近幾年就多番併購其他公司來壯大自己的規模。（例如，鴻海今年初併購了奇美電子，最近又傳出要併購全球最大筆記型電腦代工廠廣達電腦。）司徒志仁亦同樣希望透過併購，壯大公司規模。終於，在2007年，他與另一製衣廠商達成了協議。利華製衣集團以股換股的方式收購對方的公司，完全不用支付現金。合併完成後，對方成為小股東，其家族則仍是大股東。

司徒志仁解釋，看中對方的公司，是因為銷售上有協同作用──利華原本只生產恤衫，而那公司則生產西裝外套和西褲。合併後，就可以方便向外國的品牌時裝連鎖店推銷。

「外國客戶亦會覺得，他們管理30個供應商，比管理100個供應商簡單方便，不用這裏訂恤衫，那裏訂西裝外套。」司徒志仁承認，那間公司的帳目整理得不是很好，有一點混亂。但他看過帳目後，有信心不會相差得太遠，兼且亦認識了那廠商相當時間，了解其為人，所以仍決定進行合併。

細地換大地 零現金建新廠

司徒志仁另一次運用財技，是籌備位於惠州的新廠（面積超過4萬平方米）。原來，利華現有的其中一間工廠的所在地以往是很偏僻的，但經過這麼多年，現時已經變得很接近市區，具備地產發展價值。

於是，司徒志仁就用這片地皮，和一個地產商交換了一片大得多的工業用地，以興建新廠。由於籌備新廠時正值金融海嘯時期，為了保留現金，司徒志仁又說服了地產商先出資興建廠房，而利華則每年向它支付租金，但若干年後，有權以一個固定價錢向它買回廠房。這其實就有點像一些政府基建投資的財務安排。

司徒志仁透露，新廠預計將於今年底或明年初開始投產。將來全面投產後，將可容納6000至8000人，完全取代那間舊廠之餘，還可大幅增加產能。其實，在2008年，司徒志仁還一度準備要併購另一同業。只是因為金融海嘯突然爆發，市况急轉直下，才打消念頭。不過，現時他又再蠢蠢欲動，計劃在明年併購另一個生產褲子和針織恤衫的同業。

中期來說，他還希望併購一些東南亞地區的製衣廠。一來，是因為內地的成本近年上升得較快，東南亞的上升速度仍相對較慢。二來，則是為了增加多一些出口地，避開保護主義的問題。「其實，有些外國客戶也希望，我們並非全部都從中國出口。」

目標5年內營業額翻一番

但怎樣物色收購合併的對象？司徒志仁表示，其實說難也不是太難。因為行頭並不是很大，他參加了多個製衣業的商會，不時都會和同行說：「我們有興趣以收購合併的方式發展，若你知道有其他公司合適的，不妨介紹給我們。」

只不過，他承認，有很多情形是，看過那些公司的基本資料後，就沒有進一步商討（因為對方的規模太細或財務狀况欠佳）。司徒志仁接手打理利華製衣集團10年，公司的營業額增加了兩倍，現有3間廠房和大約7000名工人。他希望，未來藉着新廠房投產，以及繼續進行併購，可以達到每3至5年營業額翻一番（增長1倍）的目標。

撰文：薛偉傑

攝影：陳智良